建设工程项目管理课程

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一、建设工程项目的风险和风险管理的工作流程

(一)项目的风险类型  

风险:不确定性损失 风险量 :损失程度及概率  

四等级一高(3格社会) 四低(1格人员及工程)4*4

(二)工程项目的风险类型

1组织风险 人员 工作流程 分工

2经济与管理风险 人身安全控制计划 信息控制  事故防范 现场防火设施  经济

3环境风险 引起火灾和爆炸的因素

4技术风险 资料 文件 方案 工程物资 和机械

二、项目风险管理的工作流程  识别(因素) -评估-应对(规避 减轻 自留 转移)-监控

三、建设工程监理的工作性质、任务和方法

有偿技术服务,工程咨询 业主方  

特点:服务性(不可能)  科学性 独立性 公平性 

工作任务:质量管理条例  未经监理不使用   未经总监 不付款不竣工验收

旁站、巡视、平行检验

安全生产管理条例 安全措施审查(强制) 事故隐患报告(整改/停工 报告主管部门)

施工单位是安全事故报告义务  承担责任

工程监理规范 审查 ,参与设计交底,检查人员 资质 放线 开工条件    竣工:资料 审查验收申请,编写评估报告,组织验收签署意见,整理文件

监理的工作方法  

监理单位编制文件 :监理大纲(投标技术负责人 投标前主持) 监理规划 总监编制 技术审 报业主  实施细则 专检编制 总监批准 实施

监理规划:签合同及收设计文件后编制

监理实施细则:中型及以上 施工前编制完成  工程特点,工作的流程,控制要点及目标值,方法和措施

 

 

 

建设工程项目管理

建设工程项目成本管理

成本控制从报价开始至保证金返还    利润、规费、税金不属于成本部分!!! 直接人工材料机械 +间接管理费    

规费:五险一金  

增值税

施工成本管理任务  

成本计划:书面基础。是决策目标的具体化,

成本控制:全过程 前中后

成本核算:以单位工程为核算对象,是对初步计划是否实现的最后检验

成本分析 ;一核算为基础,全过程,分析是关键 纠偏是核心

施工成本考验:实现目标的手段 

施工成本计划编制原则 1.实际出发 避免忽视质量 不顾机械 片面增加劳动强度,忽视安全工作

2.与其他计划结合 施工方案 生产 财务 材料计划

3.先进技术经济指标

4.统一领导 分级管理

5.适度弹性

成本核算包括两个基本环节:归集和分配;计算总成本和单位成本

应按规定的会计周期进行成本核算,编制报告。

对竣工工程的成本核算,应区分为竣工工程现场成本和完全成本,由项目经理和财务分析,考核管理绩效和经营绩效

施工成本分析:与项目成本,预算成本,类似项目的实际成本比较

成本管理是管理最根本、重要的工作,控制在范围内

成本计划类型:竞争性成本计划(投、签)成本计划;

指导性(选派经理 责任成本目标)施工图 合同价,要钱;

实施性(施工准备 以落实目标为出发点)施工预算成本计划 实施方案 施工定额 花钱

施工图预算 计算指标高,按一般情况计算

两算“对比的方法有实物对比法和金额对比法

施工成本计划的编制以成本预测为基础,确定目标:按成本组成,按项目结构单项-单位-分部-分项,按工程施工阶段

所有工作按最迟开始时间,降低了竣工的保证率

施工成本控制的依据:1.合同文件  2.施工成本计划    3.进度报告  4工程变更与索赔 各种资源的市场信息

控制方法:量价分离  

二、赢得值法3参数4评价 预算实际+2偏差(预算-实际)+绩效制标(费用、进度)

偏差分析的表达方法,横道图法(信息量少、高层)、表格法(常用)、曲线法(理想)

成本核算

一、成本核算的原则

“三同步”原则 : 进度、产值、成本  ,取值范围应一致,工程量是相同的数值

二、成本核算的依据

物资资料是前提,原始记录 内部

三、成本核算的范围 :工程成本包括签订到完成,直接+间接  

核算的方法;表格核算(施工各岗位)和会计核算法 (严密覆盖面大 精度)

成本分析的主要依据:会计-业务-统计核算

会计核算是指价值   业务核算:范围广 单项核算 为了迅速取得资料

统计核算:计量尺度宽  可以用货币劳动等计量

成本分析的内容:时间  任务分解 组织 单项指标 综合项目成本分析 、

成本分析步骤 选方法 收集信息 处理数据 分析原因  确定结果

成本分析的方法 比较法

因素分析法 连环置换法 可用于各种因素

差额计算法:因素分析法的简化计算

比率法:相关比率、构成、动态比率

二、综合成本的分析方法

分部 是基础   对于主要的必须分析,预算成本(投标价)、目标成本(施工预算)和实际成本的三算对比

月度成本分析 中间成本分析  成本报表

年度成本分析 下一季度开展

竣工成本分析竣工 资源 技术

三、成本项目的分析方法

人工、材料(周转率和损耗率,储备资金根据日均用量 单价 储备天数 因素分析法) 、机械 管理

四、专项成本分析方法

1.成本盈亏异常分析 (三同步检查)

2.工期成本分析 比较法 因素

3.资金成本分析 成本支出率 占收入比重

成本考核的依据和方法:数量指标、质量(降低率)、效益指标(降低额)

 

项目工程项目进度控制 

目标和时间不相同,动态管理   分析-计划-检查与调整    在保证质量的前提下控制进度

建设工程项目进度控制的任务 ,是根据目标来控制,出业主

    业主是整个项目实施阶段

施工方:任务委托合同 。不同深度(总、子系统、单项)、编制功能(控制、指导、实施)、周期的计划

总进度目标是决策阶段,(业主+总包)

项目管理任务是在实施阶段   

论证前得分析可能性

建设工程项目总进度目标论证的工作步骤;资料-2分析-工作编码-计划-总计划-不符合则调整-不能实现则报告  

横道图进度计划 小型或子项目 简单广泛传统   表头为工作说明可放横道 将最重要的逻辑关系标注在内,与时间坐标对应,  工作量大,逻辑关系不易清楚,手工、不严谨不能确定关键

常用的工程网络计划类型:双代号 双代号时标  单代号 单代号搭接

绘图规则:节点编号 从小到大,箭头大于箭尾,一个起点一个终点  无线段及双向箭头,无循环路径 剪线不宜交叉 ,不能有无节点的线  有多条可使用母线法绘制 正确逻辑关系

虚箭线不存在 不占用 只是联系-区分-断路作用,逻辑关系

关键路线是持续时间最长,关键工作是时差最小

工期:计算工期、计划工期、要求工期

工作的最早开始时间=最早完成时间的最大值  以起点节点为开始节点的工作 =0

工作最早完成时间=最早开始+持续时间

工作自由时差=(紧后工作最早开始时间-本工作最早完成时间)的最小值

以终点节点为完成节点的工作自由时差等于工期-最早完成时间

工作最迟完成时间=各紧后工作最迟开始时间的最小值  

最迟开始时间=工作最迟完成时间-本工作持续时间

工作的总时差=最迟完成-最早完成

不影响工期的前提下

双代号时标网格: 以时间坐标为尺度,以实剪线,波形线表示工作自由时差编制的网络计划。能在图上直接显示开始、完成】、时差及关键线路

虚工作必须以垂直方向的虚箭线表示,有自由时差+波形线表示

总时差:本工作和后续线路上的波形线之和的最小值

实际进度先锋线: 判断实际进度与计划进度的偏差

进度控制的调整,当计算工期不能满足计划工期时,可压缩关键方法的持续时间,但必须考虑因素:不影响工作,有充足备用资源的工作,增加费用相对较少

一个网线计划可能有一条或几条关键路线(并且关键路线可能有虚工作)关键路线可能转移

进度控制的调整  网络计划检查的主要内容:

 

 

建设工程项目质量控制

质量和工程项目质量

产品、生产活动、体系运行 的质量。质量特性主要适用、安全、耐久、可靠、经济性及环境协调性

质量管理是在质量指挥和控制协调。质量目标、策划、控制、保证、改进

质量控制包括:目标、测量检查、评价分析、纠正偏差

业主要求,包括各方的质量控制

质量管理大于质量控制 项目质量大于施工质量

建设单位的质量责任和义务  :不肢解分包,开工许可前办理监督手续,变动结构需设计单位提方案,招标 甲供物资符合要求,向参建单位提供原始材料 不迫使承包方低于成本竞标不得任意压缩工期,施工图设计必须审查 对需要监理的工程

勘察和设计单位的责任与义务  注册签字 分析事故  审查合格得说明 勘察文件进行设计  设计单位不得指定供应商

施工单位的责任和义务 :结构安全试块 采样检测;隐蔽工程通知建设和监督机构;连带责任 ,不得擅自修改 计是提意见, 检验合格 不得转包或违法分包

工程监理单位 不转让  不得与被承包单位、供应商有利害关系  根据承包和设计合同监理  ,监理签字进行下一道工序 没总监签字 不付款 不竣工

建筑工程五方负责人:总监.....在工程设计使用年限内对工程质量承担相应责任,工程质量终身责任实行书面承诺和竣工后永久性标牌等制度

追究质量终身责任 事故 投诉的严重质量问题,勘察设计施工原因在设计使用年限内不能使用;其他违法

项目质量的影响因素:人(出发、决定)、机械(器具、设施 运输设备)、材料(基础,工程设备)、方法、环境 (自然、社会: 经营管理理念、管理环境:组织系统、作业环境) 

常见质量风险的分类   产生原因分析:自然、技术、管理、环境:社会环境

质量风险识别:可按风险责任单位和项目实施阶段分别进行, 可分三步:层次分析法画出图,分析因素(头脑 专家、经验判断、因果分析图) 汇总成风险报告

评估:概率、损失量 定性和定量。经验判断或德尔菲法

质量风险响应: 规避 减轻 转移 自留及组合

质量风险控制:预测

三全质量管理:全面、全过程、全员  参与各方进行的管理,包括工程和工作质量的管理  

计划:确定目标和方案

实施:交底、执行计划

检查 :是否计划 结果如何

处理:纠偏、改进

企业质量管理体系一个企业 根据企业需要永久性有效第三方评价

项目质量控制体系 所有责任主体根据项目需要,一次性用,自己评价

项目质量控制体系的结构:第一层建设单位或工程总承包 :交钥匙式工程总承包,应由代建方、受托或工程总承包企业项目管理机构负责建立

 第二层 设计总负责 施工总承包第三层各承包单位

项目质量控制体系的建立:分层次 目标分解、质量责任原则

建立程序:确立网络 负责人 指定制度形成管理文件或手册 分析控制界面  编制计划

 

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